“Het beste bewijs komt niet altijd uit de wetenschap”

///“Het beste bewijs komt niet altijd uit de wetenschap”

“Het beste bewijs komt niet altijd uit de wetenschap”

Meer dan twintig jaar al pleit Rob Briner, professor organisatiepsychologie aan de Queen Mary University of London, voor de toepassing van evidence-based practice in HR. Het Britse HR Magazine noemt hem om die reden een van de meest invloedrijke denkers in HR, maar zelf doet hij er alles aan om die status te relativeren. “Kunt u dat bewijzen?”, lacht hij tijdens ons gesprek in de marge van het evidence-based HR Congres in Brussel, georganiseerd door FOD BOSA, de Universiteit Gent en ESCALA.

Herinnert u uw eerste kennismaking met evidence-based practice nog?

“Zeker. Dat was in de jaren negentig, toen ik aan mijn doctoraat over stress op het werk bezig was. Tijdens een gesprek met een collega wond ik me op over de vele foute aannames die er over stress circuleerden. Zij werkte als klinisch psychologe en had vanuit de geneeskunde met de principes van evidence-based werken kunnen kennis maken. Ze raadde me aan om die werkwijze uit te proberen, om zo meer op de essentie te kunnen focussen. Het bleek de juiste beslissing.”

Waarom? Wat zijn de voordelen van evidence-based practice?

“Bij alle beslissingen die we nemen – of het nu gaat over kleren kiezen, onderzoek opzetten of een nieuwe talentmanagementstrategie uittekenen – maken we gebruik van ‘evidenties’, in de hoop zo het gewenste resultaat te bereiken. Meestal steken we daar weinig tijd en energie in en voeren we slechts een beperkt aantal argumenten aan om onze keuze te maken. Ook op het werk is dat zo. We werpen een blik op de gegevens, strooien wat ideeën rond en nemen een beslissing waarvan we vinden dat ze ‘leuk’ is. Daar ligt het verschil met evidence-based practice. Die methode, die een vaste structuur volgt, zet ons aan om meerdere en onafhankelijke bronnen te raadplegen, zodat we beter geïnformeerde beslissingen kunnen maken. Evidence-based practice is het gewetensvol, expliciet en oordeelkundig gebruik van het best beschikbare bewijsmateriaal. Het brengt de aandacht terug bij wat belangrijk is: het probleem, de gevolgen en de werkbare oplossingen.”

Hebt u het dan over wetenschappelijke bewijzen?

“Onder andere. Wetenschappelijke bevindingen zijn uiteraard belangrijk, maar er zijn nog andere bronnen die ‘evidenties’ leveren en relevant zijn, zoals de organisatiedata en zelfs de eigen inzichten en de ervaringen van betrokkenen. Vergelijk het met de manier waarop een dokter werkt. Die zal zijn wetenschappelijke bagage inzetten om een diagnose te stellen, maar hij zal ook naar de patiënt luisteren en zijn ervaring uit eerdere contacten gebruiken. Zo zou het ook in HR moeten zijn. Informatie halen uit de wetenschap is goed, maar niet voldoende. Het is zeker niet zo dat het beste of meest kwaliteitsvolle bewijs altijd uit de wetenschap komt.”

Stel, een organisatie vindt het engagement van haar werknemers te laag. Hoe pakt ze dit best aan? 

“De eerste vraag is: is het voor die organisatie werkelijk een probleem dat medewerkers weinig geëngageerd zijn? Heeft het bijvoorbeeld een negatief effect op de prestaties van de werknemers? Of is er een groot personeelsverloop? Pas wanneer er een duidelijke probleemstelling is, is het zinvol bewijzen te verzamelen. Een eerste interessante bron van informatie is de HR-afdeling zelf. Zijn er in het team of de organisatie al problemen met engagement geweest? Wat waren de oorzaken? En wat is ermee gebeurd? Gek genoeg is dit een kennisbron die vaak vergeten wordt. Ook een rondvraag bij de werknemers zelf is nuttig. Zien zij zich als weinig geëngageerd? En zo ja, welke redenen halen ze daarvoor aan? Daarnaast zijn er natuurlijk de organisatiedata. Sommige bedrijven peilen op geregelde tijdstippen naar het engagement van hun werknemers, andere zijn daar helemaal niet mee bezig. Belangrijk is alle mogelijk interessante data bijeen te brengen, maar daarbij ook kritische vragen te stellen. Zijn de indicatoren die gebruikt worden om engagement te meten wel betrouwbaar? Zijn er correlaties die aantonen dat er effectief een probleem is? En wat zeggen de organisatiedata over mogelijke oplossingen? Aanvullingen daarop zal de onderneming in de wetenschappelijke literatuur vinden. Welke wetenschappelijke publicaties zijn er over engagement verschenen? Zijn er meerdere studies die aantonen dat er een link tussen engagement en performance is of is er slechts één? En welke andere problemen met engagement komen in deze studies naar boven? Zoals bij de andere informatiebronnen zal ook bij de wetenschappelijke evidenties moeten worden nagegaan of ze relevant, betrouwbaar en toepasbaar zijn. Als de vier kanalen bevraagd zijn, is het tijd voor samenvatting en analyse. Wat zijn volgens de organisatie de best beschikbare bewijzen? Wat weet ze nu meer over de effecten van een laag engagement bij werknemers en welke acties kan ze eraan koppelen? Is het überhaupt nodig om maatregelen te nemen? Het is perfect mogelijk dat de organisatie op basis van deze oefening besluit om helemaal niks te doen. De laatste stap, en ook die wordt wel eens vergeten, is evalueren. Tot welke effecten hebben de maatregelen geleid? Is het engagement van de werknemers gestegen en zetten ze betere resultaten neer?”

HR-managers zullen opwerpen dat ze geen tijd hebben om dit stappenplan telkens weer te doorlopen.

“Onterecht, want het is ook mogelijk om snel door dit proces te gaan. Enkele betrokkenen spreken kan makkelijk via de telefoon en dankzij Google Scholar is ook wetenschappelijke informatie vlot toegankelijk. Zelfs al kan u als HR-manager er maar enkele uren voor uittrekken of hebt u niet alle info ter beschikking, dan nog loont het de moeite om met deze structuur aan de slag te gaan. De beslissing die u na afloop zult nemen, zal beter gefundeerd zijn dan wanneer u er helemaal geen tijd aan hebt besteed. Het belangrijkste is de structuur volgen en elke bron overlopen. De uitkomst zal nooit perfect zijn, maar dat is ook niet de bedoeling. Het gaat om een beter geïnformeerde beslissing maken. Als de oefening een eerste keer is gebeurd, zal ook duidelijk zijn waar de tekorten zitten en waar eventueel stappen moeten worden gezet om bijkomende informatie te verzamelen. Intellectueel is dit geen moeilijke procedure, de uitdaging zit vooral in het psychologische aspect: afstand kunnen en durven nemen en kritisch nadenken. Wie onder druk staat – en bij wie is dit vandaag niet het geval? –  heeft de neiging gewoon door te doen, maar eigenlijk zou hij/zij juist moeten vertragen of zelfs stoppen en zich afvragen: is er geen betere manier om dit probleem aan te pakken. Dat is waar het bij evidence-based HR om te doen is.”

“Laat me er nog een vergelijking bij halen. Stel dat u in een wildvreemde stad komt en graag een hapje wil eten. Hoe gaat u uw keuze maken? U kunt commentaren op Trip Advisor lezen – rekening houdend met het feit dat daar ook valse recensies op staan –, u kunt advies vragen aan een toevallige passant – maar misschien is eten voor hem/haar niet zo belangrijk?, u kunt voortgaan op het aantal mensen dat in het restaurant zit – wetende dat het in McDonald’s ook druk kan zijn, enzovoort. Zal de uiteindelijke keuze de beste zijn die u kon maken? Waarschijnlijk niet, maar de kans dat u die avond lekker zult eten, is wel groter dan wanneer u lukraak ergens zou binnenstappen. Dezelfde attitude moet u hebben bij evidence-based HR. Het is niet de bedoeling om een perfecte beslissing te maken, wel een betere.”

De geneeskunde past deze principes al sinds de jaren negentig toe. In HR is het eerder uitzondering dan regel. Hoe komt dat?

“Dat heeft voor een stuk met professionalisering te maken. Artsen en verpleegkundigen hebben allen eenzelfde en specifieke opleiding genoten voor ze in de praktijk stonden. In HR is dat niet het geval. Er werken mensen met uiteenlopende achtergronden en ervaringen. Sommige HR-managers hebben zelfs helemaal geen vorming in HR gehad. Dat maakt de verspreiding van die principes minder vanzelfsprekend. Een andere verklaring is onzekerheid. Vandaag is het beter, maar in het verleden was HR niet altijd de meeste geliefde afdeling. Wie nieuwe initiatieven wou ontwikkelen, moest zich daarvoor verantwoorden, meer dan op andere afdelingen. In zo’n context gaat men zichzelf natuurlijk niet zo gauw in vraag stellen, terwijl dat bij evidence-based HR net wel de bedoeling is.”

“Het is trouwens niet alleen in HR dat evidence-based practice moeilijk ingang vindt. Hoewel de meeste mensen akkoord gaan met de principes, passen ze ze in de praktijk vaak toch niet toe. Deels zal dat te maken hebben met macht en politiek. Let bijvoorbeeld maar eens op de manier waarop organisaties vandaag evalueren en belonen. Niet de effectiviteit van het werk is doorslaggevend, wel de productiviteit. Als een HR-manager kan zeggen dat hij/zij in een jaar tijd twintig nieuwe trainingen heeft gelanceerd, dan zal dat indruk maken. De vraag of medewerkers die lessen ook echt nodig hebben en of ze impact hebben, wordt niet gesteld. Dat gebeurt wel bij een evidence-based aanpak. De conclusie zou in dat geval kunnen zijn dat de opleidingen niet nuttig zijn en dat het beter is om er niet in te investeren. Maar dan heeft de HR-manager natuurlijk niets om mee uit te pakken…”

Ziet u nog andere barrières? Wat weerhoudt HR-managers ervan om voor een evidence-based aanpak te kiezen?

“Enerzijds bestaan er nog heel wat misverstanden over wat evidence-based practice precies is – sommigen denken dat ze goed bezig zijn wanneer ze een wijdverspreide en zogenaamd ‘goedgekeurde’ tool zoals 365-feedback gebruiken – en anderzijds laten we ons – en HR-managers zijn daar niet anders in – graag (mis)leiden door vooroordelen. We hebben bijvoorbeeld allemaal de neiging om bevestiging te zoeken voor wat we al weten of geloven (= confirmation  bias). Velen hebben ook moeite om toe te geven dat ze bevooroordeeld zijn. Ze zijn er bijvoorbeeld van overtuigd dat ze objectief naar data kunnen kijken, maar dat is natuurlijk larie. We hebben altijd een bepaalde bril op wanneer we informatie verwerken, zelfs als we de principes van evidence-based practice toepassen.”

Ook managementhypes kunnen de ogen verblinden. Hoe herkennen we die?  

“Managementhypes (Briner noemt ze steevast fads, nvdr) appelleren aan ons systeem 1-denken, het deel van ons brein dat snel, intuïtief, associatief en emotioneel handelt. Ze laten uitschijnen dat ze in een vingerknip alle problemen zullen oplossen. Vaak zit er een bekende managementprofessor achter, die allerlei anekdotes en succesverhalen opdiept die niet te checken zijn. Het lastige aan managementhypes is dat ze ons kritisch denken aantasten. Iedereen gaat erin mee, dus waarom zouden wij dat niet doen? Bovendien wordt de oplossing – voor een probleem dat we vaak niet hebben – ons op een blaadje aangereikt. We moeten dus zelf niet nadenken, wat de hype extra verleidelijk maakt.”

Momenteel wordt er in HR veel over employee experience gesproken. Is dat ook hype?

“Het is in elk geval een twijfelachtig wetenschappelijk concept. Niemand kan exact uitleggen wat het betekent, het is moeilijk te meten en er zijn weinig wetenschappelijke bewijzen voor te vinden. Ik zal niet zeggen dat employee experience geen waarde heeft, maar de impact ervan wordt zeker overdreven.”

Dit artikel verscheen in januari 2020 in HR Square.

2020-08-11T14:56:48+00:00 30/01/20|Categories: HR Square, Print|Tags: |Reacties uitgeschakeld voor “Het beste bewijs komt niet altijd uit de wetenschap”